Zusammenfassung / Überblick
Das First Class Conference Business Hotel in der Nähe
des Dortmunder Flughafens wurde im März 2000 eröffnet.
Als Franchiseunternehmen der holländischen GOLDEN
TULIP Kette profitiert das Haus vom internationalen
Qualitätsimage, wird aber eigenständig geführt.
Nach einem sehr unregelmäßigen Geschäft
zu Beginn sind Auslastung und Umsatz seit 2003 stetig
gestiegen. Mit dem Geschäftswachstum einher ging
ein systematischer Personalaufbau, von anfangs 5 auf
derzeit 37 Mitarbeiter/innen; Prognose weiter steigend.
Eine intelligente Beschäftigungspolitik und intensive
Personalarbeit sind neben konsequenter Qualitäts-
und Serviceorientierung und kreativem Marketing die
maßgeblichen Erfolgsfaktoren. Die gelungene Mischung
aus familiärer Atmosphäre und professioneller
Betriebsführung macht den besonderen Charme des
Hotels aus und prägt auch das interne Arbeitsklima.
Das Motto „Der Weg zum Erfolg ist von Mensch zu
Mensch“ gilt gleichermaßen für Kunden-
wie Mitarbeiterorientierung.
Führen mit Zielen, ein System von Strukturen und
Prozessen zur internen Kommunikation, Mitarbeiterbeteiligung
und kontinuierlichen Verbesserung sowie vielfältige
Instrumente und Maßnahmen zur Personalentwicklung
sind Bausteine eines ganzheitlichen Personalmanagements.
Ein Vorzeigebeispiel ist das Unternehmen in Sachen mitarbeiterorientierter
Arbeitsgestaltung und Vereinbarkeit von Familie und
Karriere.
Systematisches Personalmanagement:
innovative Praxis im Dienstleistungsgewerbe
„Wir sind wie eine große
Familie; nur dass wir funktionieren wie ein Unternehmen“,
beschreibt Hoteldirektorin Nicola Stratmann die Personalpolitik
ihres Hauses. Dienstleistungsanspruch und Führungsphilosophie
sind im Mission Statement, den nach innen und außen
dokumentierten Firmengrundsätzen, dokumentiert.
Die operative Umsetzung der Marketingstrategie und der
Qualitätsstandards liegt in der Verantwortung der
Abteilungsleitungen. Neben der fachlichen Qualifikation
wird bei der Auswahl, Entwicklung und Beurteilung von
Führungskräften großer Wert auf sog.
Sozial- und Methodenkompetenz gelegt. Führen durch
Überzeugung und mit Zielvereinbarungen ist die
Maxime der Direktorin und gilt auch als verbindliche
Orientierung für die Abteilungsverantwortlichen.
Durch tägliche, wöchentliche und monatliche
Meetings sowie regelmäßige Betriebsversammlungen
sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stets informiert,
wo das Unternehmen aktuell steht, welche Ziele es zu
erreichen gilt und was jeder einzelne dazu beitragen
kann bzw. beigetragen hat. Die intensive Auseinandersetzung
mit Zahlen, Daten und Fakten fördert das Qualitätsbewußtsein
und motiviert zur kontinuierlichen Verbesserung.
Geregelte Strukturen und verbindliche Anforderungen
schaffen einen geordneten Rahmen für den Hotelbetrieb
und die interne Zusammenarbeit. Dazwischen bleibt viel
Raum für neue Ideen, individuelle Kundenwünsche
und ebenso für individuelle Arrangements mit den
Mitarbeiter/innen und Führungskräften, um
diesen die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu ermöglichen.
Die Mitarbeiter/innen möglichst dauerhaft an das
Unternehmen zu binden, ist nicht zuletzt auch Teil der
Qualitätsstrategie des Unternehmens. Auf den Einsatz
von Aushilfen bzw. Leihpersonal wird bewußt verzichtet;
stattdessen setzt das Management auf die Ausschöpfung
interner Flexibilitäts- und Personalentwicklungspotenziale.
Insbesondere in den ersten 3 Jahren, als die Auslastung
noch äußerst instabil war, wurden alle Mitarbeiter/innen
multifunktional trainiert und eingesetzt. Dies sicherte
Effektivität und Effizienz auf Jahresbasis und
so konnte selbst die Talsole nach dem 11. September
2001 ohne Entlassungen oder Stellenkürzungen überstanden
werden. Bei anhaltendem Geschäftswachstum, so seit
Herbst 2003, wird der Personalstamm systematisch aufgestockt.
Bei Neueinstellungen bieten sich somit für die
Arbeitgeber- wie für die Arbeitnehmerseite langfristige
Beschäftigungsperspektiven.
Die laufende Auswertung von Umsatzzahlen und Kundenfeedback
sowie regelmäßige Strategiebesprechungen
und ein jährliches Kreativ-Meeting sorgen für
eine ständige Weiterentwicklung der Dienstleistungen
und immer wieder neue Marketing- und Angebotsideen.
Dies sichert den wirtschaftlichen Erfolg und Arbeitsplätze.
Personalentwicklung:
Umfassende Qualifizierung und Karriereförderung
Personalentwicklung gilt beim GOLDEN
TULIP in Dortmund als wichtiger Qualitätsfaktor
– sowohl für die Kundengewinnung als auch
für die Mitarbeiterbindung. Wie bei allen betrieblichen
Strategien und Maßnahmen, wird auch hier sehr
individuell vorgegangen und versucht, wirtschaftliche
Kalküle und Mitarbeiter-Interessen optimal zusammen
zu bringen.
In turnusmäßigen Orientierungsgesprächen
werden – mit den Auszubildenden ebenso wie mit
den Führungskräften - individuelle Stärken
/ Schwächen- Analysen gemeinsam erarbeitet. Diese
münden in Zielvereinbarungen und persönliche
Personalentwicklungspläne, für deren Umsetzung
Mitarbeiter und Vorgesetzter gemeinsam verantwortlich
sind.
Sehr vielfältig ist das betriebliche Instrumentarium
zur Qualifizierung: von spontanen Arbeitsunterweisungen
oder längeren trainings on the job bis zu internen
oder auch externen Schulungen. Zu den Trainingsmaßnahmen
gehören auch regelmäßige Fachtests,
wie z.B. Testcalls an der Rezeption. Sie sollen eventuelle
Verbesserungsbedarfe aufdecken und den
Mitarbeiter – oder auch die Auszubildende –
zum Lernen anspornen. Weiterbildung muss aber nicht
immer nur berufsbezogen sein: als Anerkennung bezahlt
der Arbeitgeber seinen Mitarbeiter/innen einmal pro
Jahr ein „Seminar“ der freien Wahl, und
das kann durchaus auch ein Tanzkurs sein.
Zum Standardprogramm bei der Führungskräfteentwicklung
gehören externe Schulungen zur „Selbsterkennung“,
zum Zeitmanagement oder auch zur Konfliktbewältigung.
Ein spezielles Patenschaftsmodell sorgt für wechselseitige
Coachings unter den Führungskräften und fördert
das Verständnis und Interesse für die jeweils
anderen Geschäftsbereiche.
Zum Qualitätsstandard des Hauses gehört auch
die eigene berufliche Erstausbildung. Vom Eröffnungsjahr
an wurde die Zahl der Lehrstellen stetig erweitert;
heute sind 10 Ausbildungsplätze, in allen Bereichen,
eingerichtet. Ein vorgeschaltetes Praktikumsjahr, das
bei Erfolg auf die Ausbildung angerechnet wird, ermöglicht
den Jugendlichen eine fundierte Berufswahlentscheidung
und beugt späteren Ausbildungsabbrüchen vor.
Eine intensive Praktikums- und Ausbildungsbetreuung
sowie die gezielte Förderung persönlicher
Talente sichern dem Betrieb exzellenten Nachwuchs an
Fach- und Führungskräften.
Innerbetrieblicher Karrieren - z.T. von der Lehre bis
ins Management – sind ein Beleg für hervorragende
berufliche Entwicklungsmöglichkeiten und gelungene
Personalentwicklung.
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Arbeitsorganisation:
hoch flexibel und familienverträglich
Ein Organisationsplan und Stellenbeschreibungen
schaffen Transparenz bzgl. Aufgaben, Arbeitsanforderungen
und Verantwortlichkeiten. Der Personaleinsatz ist
quantitativ wie qualitativ flexibel auf die Erfordernisse
der Dienstleistung eingestellt. Viel Wert wird auf
Selbstorganisation und Eigenverantwortung gelegt;
generell bei allen Beschäftigten und insbesondere
natürlich bei den Abteilungsleitungen. Gut organisierte
Abläufe und auf selbständiges Arbeiten und
Entscheidungsfähigkeit trainierte Mitarbeiter/innen
gewährleisten, dass der Betrieb auch bei längerer
Abwesenheit der Geschäftsführerin bestens
funktioniert.
Sehr flexibel und individuell sind die Arbeitszeitvereinbarungen.
Die Mitarbeiter/innen können selbst entscheiden,
wie viele Stunden sie arbeiten möchten, wenn
sie es sich finanziell leisten können. Selbst
für die beiden Mütter in Führungspositionen
wurden passende Teilzeitlösungen für die
Erziehungszeit gefunden. Die Aufgaben und Abläufe
in den jeweiligen Abteilungen wurden quasi um die
noch verfügbare Zeit der Führungskräfte
herum organisiert. Ein länger dauernder Prozess,
zumal das stetig steigende Geschäftsaufkommen
immer wieder Anpassungen erforderte. Inzwischen hat
sich das Konzept eingespielt und berufliches Engagement
und Familie sind ausgesprochen gut miteinander vereinbar.
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Der gewählte Weg war und ist anspruchsvoll und auch anstrengend, reflektiert die Hotelchefin den Geschäftsaufbau und die Personalarbeit.
Vor allem zwei Merkmale machen den besonderen Stil des Personalmanagements im Dortmunder Golden Tulip aus: Zum einen das außergewöhnliche unternehmerische Engagement und eine ausgesprochene Kreativität bei der Förderung von work/life Balance und Mitarbeiterbindung. Durch individuelle Arrangements bei Arbeitszeit, Aus- und Weiterbildung werden betriebliche Erfordernisse und die persönlichen Belange, Potenziale und Neigungen der Beschäftigten miteinander vereinbar gemacht. Symbolische Gesten, wie etwa die Einladung der Familien zu den Betriebsfesten oder dass die Auszubildenden kurz nach Ausbildungsbeginn ihre Eltern zum Essen ins Hotel einladen dürfen, vermitteln den Mitarbeiter/innen Wertschätzung.
Prägend für die Betriebskultur ist auch das Management by walk arround, mit dem die Geschäftsführerin auch außerhalb der planmäßigen Meetings und speziellen Foren stete Kommunikation, Qualitätsverbesserung und Personalentwicklung betreibt.
Eine gelungene Balance zwischen professionellem Business und Sozialorientierung, zwischen hohen Leistungsstandards und individueller Förderung kennzeichnen die Unternehmensführung und das betriebliche Miteinander. Der Erfolg dieser Politik spiegelt sich in der hohen Kundenbindung, dem sehr guten Betriebsergebnis wie auch im ausgesprochen niedrigen Krankenstand und einer für die Branche unüblich geringen Mitarbeiterfluktuation wider.
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